Orogel

Case history

Scenario

Orogel nasce nel 1967 da un gruppo di undici produttori ortofrutticoli di Cesana, in forma cooperativa. Oggi il gruppo agroalimentare è presente in Italia con diversi stabilimenti produttivi (Cesena, Ficarolo e Policoro) e logistici. Orogel surgelati, Orogel confetture e Orogel fresco contano un fatturato complessivo di 328 milioni di euro, da anni con un trend positivo.

Ecosostenibilità, qualità e miglioramento sono da sempre valori guida dell’azienda, prima in Italia nei surgelati vegetali e seconda nel sottozero.
Per far fronte al veloce e crescente aumento dei volumi di vendita, per mantenere la competitività e la sostenibilità nel tempo, l’azienda ha deciso, nel 2016, di intraprendere un progetto di Lean Transformation nel reparto confezionamento, allo scopo di migliorare l’efficienza produttiva e ridurre gli sprechi.

Criticità

L’attività di progetto ha avuto inizio con la mappatura dei processi, da cui sono emerse alcune criticità da affrontare nel progetto di miglioramento delle performance per il confezionamento dei surgelati:

  • alcuni fermi macchina “storici” sulla linea di produzione del confezionamento dei surgelati limitavano l’efficienza produttiva
  • assenza di strumenti di lean thinking per i processi
  • potenzialità di miglioramento della resa delle linee di produzione
  • alta numerosità di dati a disposizione a livello software ma mancanza di un sistema di analisi veloce
  • mancanza di ottimizzazione delle postazioni di lavoro e della gestione dei magazzini intermedi

Aree di intervento

Il principio guida del progetto è stato creare un’organizzazione capace di adottare uno schema mentale diverso attuando le logiche del lean thinking, attraverso l’applicazione sul campo.

Queste le azioni attuate nel corso del progetto per far fronte alle criticità:

  • creazione del sistema di misurazione OEE, visibile a tutti
  • creazione di routine aziendali per implementare miglioramenti
  • implementazione delle 5S su tutta l’area di produzione, con indicatori visibili e OPL da seguire
  • svolgimento di cantieri di miglioramento lungo tutto la linea (per esempio per ottimizzare il magazzino)
  • razionalizzazione flussi di materiali e persone per aumentare il livello di servizio, per ridurre le scorte in reparto e per introdurre un sistema visual per la gestione
  • definizione di un responsabile focalizzato sul miglioramento continuo

Formazione sui principi lean, attività di change management e monitoraggio dei risultati hanno reso possibile gli obiettivi di consolidamento e standardizzazione del progetto, grazie all’azione e al coinvolgimento delle persone.

Risultati

Grazie alle attività svolte durante il progetto agendo sui processi, semplificando i flussi, agendo sulle persone, formando sui principi lean e creando nuove abitudini, i risultati ottenuti sono numerosi, tra cui:

  • aumento OEE delle linee + 15%
  • riduzione dello spazio dedicato al magazzino di produzione -30%
  • riduzione problemi di mancanza materiale in produzione -90%
  • nuove routine consolidate, come la riunione di produzione giornaliera con agenda predefinita per ottimizzare il tempo della riunione

L’andamento dell’OEE è stato reso per altro visibile per i diversi prodotti come indicatore di performance ed è stato integrato all’interno del sistema gestionale.

Due gli elementi chiave di buona riuscita del progetto: l’importanza di consolidare buone abitudini organizzative e operative, anche per assicurare il mantenimento dei risultati, e la necessità di focalizzare le aree di intervento a livello micro, per esempio con piccoli cantieri di 5S.

Il progetto si sta ampliando su altre aree dell’azienda sia in ambito operation sia in ambito office.
È in corso la costruzione di un altro stabilimento con l’attuazione delle logiche lean sperimentate nel progetto descritto.

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