Mahle

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Scenario

Il Gruppo Mahle è uno dei trenta maggiori fornitori mondiali di componenti per l’automotive e si posiziona tra i primi tre fornitori mondiali di pistoni, componenti per cilindri e sistema di comando valvole, gestione dell’aria e dei liquidi: un fatturato che si aggira intorno ai 10 miliardi di euro, con 76.000 dipendenti sparsi in più di 170 siti produttivi.

Nel 2012 il nuovo Amministratore delegato di Mahle Italia, con sede a Torino, Stefano Bruni, ha affidato a Lenovys un progetto di Lean Transformation: nei sei anni precedenti l’azienda aveva già attuato diverse iniziative di miglioramento, sia in autonomia sia supportato da altre realtà, ma senza grande impatto.
Il nuovo obiettivo era dare una spinta nuova e diversa per conseguire miglioramenti delle prestazioni industriali tangibili e sostenibili nel tempo.

Criticità

Occorreva un cambiamento sociale e culturale tangibile per sostenere il miglioramento continuo dei processi. Per far questo è stato necessario affrontare le seguenti criticità:

  • Necessità di maggior coinvolgimento delle persone, a partire dal vertice aziendale
  • Necessità di un cambio di punto di vista di manager e amministratori delegati, a sostegno del cambiamento necessario
  • Miglioramento dell’efficienza sulle linee, sostenibile nel tempo
  • Definizione di nuovi standard condivisi e di nuovi strumenti che fossero realmente utilizzabili dalle persone

Aree di intervento

Due i motori del progetto: partecipazione attiva sul campo e profondo rispetto delle persone, allontanandosi dagli uffici per vivere sempre più il “gemba” (dove accadono le cose).

Il punto di partenza è stata la meticolosa ispezione e pulizia delle macchine della linea pilota, una delle più anziane e con più criticità, destinata ad ospitare la prima fase della Lean Transformation. Per lasciare un segno tangibile del progetto in corso e del cambiamento, le macchine sono state riverniciate di bianco, con l’intervento diretto dell’AD e dei consulenti in prima persona.

Dopo questo primo e preliminare step, sono state coinvolte le persone a partire dai vertici: è stato formato il team, guidato dallo stesso AD e si sono attivate subito nuove abitudini e gli strumenti a supporto del cambiamento, ad esempio:

  • il giro giornaliero sulla linea (gemba walk)
  • la riunione di apertura e di chiusura giornata nell’obeya room
  • il sistema di visual management (hour by hour) con i target e le oscillazioni
  • le OPL e le checklist per guidare queste nuove routine

 

Il sistema di dati visibile a tutti consentiva ora di risalire alle circostanze che impedivano il raggiungimento dei target e quindi di intervenire sulle cause radice. Grazie a questo, molti impedimenti sono state rimossi in tempo reale dal team operativo.
Per le perdite di efficienza più complesse, invece, sono stati creati progetti specifici di miglioramento finalizzati al miglioramento di processo, e sono state introdotte contromisure concrete e specifiche come:

  • Kanban System per gestire i flussi di riapprovvigionamento
  • Metodologia 5S per agire sugli sprechi
  • Sistemi per monitorare i processi, un sistema di daily management e di KPI

Grazie a questo, è stato possibile agire sui tempi di setup delle macchine che sono scesi del 45% per quelli difficili e del 70% per quelli facili. Non solo, le fermate per guasto sono diminuite dopo aver agito sulle abitudini nell’area manutenzione, che hanno portato gli operatori diretti della linea a svolgere più manutenzione autonoma e preventiva.

Risultati

Dopo pochi mesi dall’avvio del progetto si è riscontrato un incremento pari al 16% del rendimento globale di una linea datata: la linea più anziana “correva” quasi più delle moderne grazie alla Lean Transformation. E ancora:

  • -80% riduzione degli scarti
  • -55% riduzione del tempo di setup
  • -45% riduzione guasti

I segni del coinvolgimento delle persone erano visibili: per esempio la parete della celebrazione dei micro successi quotidiani o l’albero del coinvolgimento – dove veniva indicata ogni nuova persona introdotta nel progetto di miglioramento. All’inizio del progetto le persone coinvolte erano 11, dopo otto mesi più di cento, pari al 35% del personale.
La linea è diventata il simbolo prototipo della fabbrica che si sta trasformando, dove si respira il cambiamento e le tecniche lean sono ormai padroneggiate. Il Management è molto più presente in fabbrica e tutti ormai lavoravano con gli stessi standard e processi, garanzia di sicurezza, qualità e produttività. Il cambiamento culturale è stato attivato ed è sostenuto da nuove abitudini.

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