Husqvarna

Case history

Scenario

Husqvarna è uno dei maggiori produttori di macchine per il giardinaggio e di attrezzature da taglio per l’industria dell’edilizia e della pietra. È il secondo produttore al mondo di motoseghe, dopo la tedesca Stihl.

Nel 1956 venne lanciato il primo rasaerba a motore, seguito dalla prima motosega nel 1959.  Con lo stesso nome, Husqvarna oltre a motoseghe, produce macchine per il giardinaggio ed elettrodomestici. Ambedue questi settori Husqvarna fanno parte della multinazionale svedese Electrolux dal 2006 ma il settore delle motoseghe è attualmente quello di maggior competenza dell’azienda svedese.

Husqvarna ed è stato tra i primi a sviluppare un progetto di robot taglierba programmabile e grazie a diversi brevetti garantisce un prodotto estremamente avanzato e decisamente collaudato.

Lo stabilimento italiano di Husqvarna Outdoor Products, a Valmadrera in provincia di Lecco, è un esempio di azienda che si è trovata a fronteggiare scelte importanti sulla complessità tecnologica da introdurre.

Criticità

La sede di Valmadrera produce rasaerba, e nell’ambito di un progetto di Lean Transformation – nel 2011 – ha deciso di rivedere completamente la struttura dell’intera linea di montaggio dei rasaerba, ritenuta non più idonea tecnologicamente e non più convertibile secondo i principi del Flusso e del Pull tipici del Lean Thinking che prevede di far scorrere il flusso (flow) di produzione in relazione alle richieste del cliente o della richiesta di mercato (pull).

Piuttosto che ricorrere all’automazione complessa è stato deciso di mantenere alcuni elementi di lavoro manuale, e di combinarli con una semplice automazione pensata per agevolare l’operatore e il suo lavoro.
Per essere sicuri di poter realizzare un flusso continuo del processo di fabbricazione e di assemblaggio, in avvio di progetto sono state analizzate le fasi dell’intera produzione dei rasaerba , sia per le operazioni svolte internamente allo stabilimento sia per quelle svolte all’esterno.

Nella situazione iniziale c’erano 4 linee di assemblaggio di tipo sincrono, ciascuna specifica per una singola famiglia di prodotto. Obiettivo dell’intervento era ottenere la massima flessibilità e livellare le linee contro gli alti e i bassi delle vendite di un particolare tipo di rasaerba.

Aree di intervento

Per raggiungere l’obiettivo previsto è stata creata una soluzione “mixed model”, basata su 2 sole linee parallele di tipo continuo, speculari ed equivalenti, ognuna in grado di produrre qualsiasi tipo di rasaerba.

Inoltre è stata assicurata la possibilità di avere lotti di produzione più piccoli possibili rispetto al passato, con una logica che è stata denominata “small batch flow”, ovvero una produzione continua, per piccoli gruppi, che non è più soggetta alle richieste e alle vendite di specifici modelli, ma può produrre senza interruzioni qualsiasi modello sulle 2 sole linee rimaste in produzione.

L’intervento completo si è realizzato con un re-engineering completo della linea di produzione, che da sincrona è diventata continua, e un’applicazione delle logiche del pull system per le parti di fabbricazione interna.

Il punto di disaccoppiamento, ovvero il passaggio dalla gestione push alle logiche di produzione pull, è stato realizzato con l’introduzione di un supermarket di materiali che riceve i semilavorati (lo stampato della scocca del rasaerba) e con un magazzino di prossimità per i componenti provenienti da fornitori con tempi lunghi di approvvigionamento (per distanza, per complessità, per costo dei componenti, … ).

Il reparto saldatura degli elementi, la verniciatura e la linea di assemblaggio vengono – quindi –  alimentati dal supermarket dei semilavorati, dal magazzino di prossimità e dai fornitori sincronizzati con lo stabilimento.

Inoltre è stato introdotto un nuovo sistema di approvvigionamento della linea tramite trenini, il cosiddetto tugger system,  con rifornimento in piccoli batch standard, e ciò ha consentito di ridurre a zero il tempo di cambio modello sulla linea.

 

Sulle due linee così concepite sono state introdotte alcune significative tecnologie, selezionate e implementate, per rendere possibili le condizioni di flusso continuo, per eliminare gli sprechi e le attese sulla linea stessa e per avere la massima flessibilità in termini di cambio modelli.

Alcune semplici soluzioni  hanno consentito miglioramenti molto evidenti:

  • Avanzamento continuo dei montaggi
  • Adozione di bilancelle orientabili
  • Inserimento di un manipolatore per il ribaltamento dei prodotti sulla linea
  • Semi automazione delle operazioni di imballo direttamente a fine linea
  • Modalità di bilanciamento con ricorso a sottogruppi già preparati per ridurre le differenze tra modello semplice e complesso sulla stessa linea
  • Tronchi di linea “a innesto” per l’affluenza dei componenti ingombranti (motori, manici) posizionati fuori dal magazzino

Le bilancelle orientabili hanno consentito di mantenere tutti gli operatori su un solo lato della linea e il rifornimento sul lato opposto, configurazione indispensabile per l’utilizzo del nuovo sistema di approvvigionamento a trenini (il tugger system).
Questa soluzione ha reso le line produttive standard, ovvero idonee ad accogliere tutti i modelli senza alcuna operazione di adattamento e/o regolazione tra un modello e l’altro.

Il manipolatore a metà linea, invece, consente di ribaltare il rasaerba sulla bilancella, permettendo agli operatori di montare i componenti all’interno della scocca senza effettuare attività critiche in termini di sicurezza, fatica e carico sulla schiena.

Il sistema automatico per l’imballo, al pari del manipolatore, elimina totalmente i rischi per gli addetti alla linea.

Risultati

La condivisione delle varie soluzioni con gli addetti ai lavori è stata svolta con estrema attenzione sin dalle prime fasi.

Tecnici e operatori hanno, di fatto, fabbricato le soluzioni insieme a consulenti e costruttori della linea, fornendo molti spunti concreti che hanno permesso di realizzare a basso costo soluzioni in linea con il processo definito.
La confidenza degli addetti alla linea con l’uso delle dotazioni scelte, la loro conoscenza tecnica maturata durante il progetto stesso, ha permesso non solo di avere tempi di installazione e avviamento della linea molto rapidi, ma di contabilizzare miglioramenti importanti rispetto al passato.

  • Riduzione del costo della manodopera: -27% in assenza di “automazione tradizionale”
  • Aumento dell’indicatore di prestazione (OLE – Overall Labour Efficiency con il nuovo costo della manodopera) : +14%
  • Lead time totale “door to door”: -45%
  • Distanza media di handling interno: -30%
  • Scorte in linea: -65%
  • tempi di setup nulli

Grazie a questi miglioramenti è stato possibile, a parità di forza lavoro, fare insourcing di alcuni pre-assemblaggi svolti esternamente e aumentare i volumi complessivi di produzione dello stabilimento.

Con Lenovys abbiamo vinto la grande sfida che ha portato a recuperare la produttività che negli anni era peggiorata. L’intuito di trovare soluzioni semplici e a basso impatto economico, collaudandole prima per evitare sorprese in produzione, ha permesso di ridurre al minimo i tempi per raggiungere i target e andare oltre. Per riuscirci ho dovuto anzitutto accettare in prima persona il cambiamento, e poi diventare traino per il cambiamento di tutte le figure coinvolte nell’apparato produttivo. Devo dire che la Lean Transformation delle persone e degli impianti è senza dubbio l’aspetto più eclatante di tutto l’intervento. Ora i cambiamenti futuri saranno tigri da cavalcare e non da temere”.
(Fabrizio Borgonovo, responsabile della produzione dello stabilimento di Valmadrera, Lean Leader del progetto )

Un caso di applicazione delle metodologie Lean tratto dal bestseller  “Toyota Way. I 14 principi per la rinascita del sistema industriale italiano (di J.Liker e L. Attolico, Hoepli 2014) che ha permesso allo stabilimento italiano di Husqvarna, grazie anche alla grande flessibilità acquisita, di reagire al pericolo del trasferimento oltre confine della produzione allocata in Italia, a causa dei dubbi sulla competitività dell’impianto italiano.