Heineken

Case history

Scenario

Heineken è il terzo produttore di birra al mondo, con circa 165 milioni di ettolitri di birra prodotta in più di 130 stabilimenti in 65 Paesi. In Italia è presente con 4 birrifici e 2 mila dipendenti, produce oltre 5 milioni di ettolitri di birra all’anno con numerosi brand (Heineken, Birra Moretti, Dreher, Ichnusa).
Nel 2003 il colosso della birra ha intrapreso un programma di miglioramento continuo su scala mondiale, chiamato Heineken Total Productive Management – TPM, con l’obiettivo di incrementare drasticamente le prestazioni operative dell’azienda.

Inizialmente il TPM ha interessato le fabbriche ma, visti i risultati ottenuti – in termini di aumentata efficienza e riduzione degli sprechi – nel 2010 il programma è stato esteso anche all’area della Logistica e della Supply Chain, e Heineken Italia è stata da subito coinvolta, prima come pilota e ora come Operating Company leader.

Obiettivo? Ridurre fortemente le scorte a livello nazionale in modo sostenibile nel tempo e risolvere alla radice i problemi che le rendevano necessarie.

Criticità

Tutto è nato da una domanda: – dice Alberto Cortese, all’epoca responsabile del Customer Service & Logistic e oggi Supply Chain Director di Heineken Italia – come possiamo ridurre gli stock dell’azienda?

Le criticità da affrontare erano:

  • Eccessive giacenze in magazzino
  • Numerosi magazzini esterni
  • Scarsa ottimizzazione degli spazi e dei processi di magazzino
  • Costi logistici elevati

Pur sapendo che lavorare con scorte zero è impossibile, allo stesso tempo c’era la consapevolezza che le scorte sono in realtà uno spreco. Senza fermarsi alle prime valutazioni preliminare per ricorrere frettolosamente ad azioni risolutive, è stata avviata una fase di profonda e dettagliata analisi delle scorte, allo scopo di individuare cause e sprechi che stavano alla base di questa necessità di stoccaggio.

Aree di intervento

Il punto di partenza è stato un processo di analisi approfondito, il “deployment delle scorte”: sono state analizzate le scorte da un livello macro fino al livello di dettaglio, per definire le priorità di azione e i team di miglioramento necessari. Successivamente, con un processo di problem solving, sono state indagate le cause radice dei livelli di scorta alti.

Ad esempio in uno stabilimento c’era un vincolo gestionale che non permetteva di ridurre gli stock dei materiali di confezionamento. Il vincolo era legato ad alcuni accordi presi con i fornitori. Individuato il problema e la sua causa radice, la soluzione definitiva è stata ridiscutere gli accordi con il fornitore per abbassare il quantitativo minimo di materiale da riordinare.

Completata questa fase, sono state definite le aree critiche ad alto impatto potenziale e grazie ad una matrice facilità-impatto sono stati scelti 15 team di miglioramento interfunzionali. Ogni team ha definito contromisure e soluzioni.

 

Per esempio il team di riduzione delle scorte di materie prime e materiali di imballaggio ha agito con soluzioni come:

  • Ridefinizione delle scorte di sicurezza
  • Miglioramento dei processi di pianificazione materiale
  • Introduzione di strumenti visual per la gestione giornaliera degli stock e delle anomalie
  • Creazione di soglie di allarme sulle performance operative
  • Ridefinizione dei processi di controllo qualità
  • Creazione di standard e OPL (One Point Lesson) utilizzate per formare le persone operative coinvolte

Il team per il miglioramento della sicurezza ha introdotto, invece, la metodologia “Overall Risk Reduction” per ridurre il rischio sicurezza nelle aree critiche; oppure, il team produttività carrelli ha agito sulle cause dei picchi di lavoro, riducendo così il numero di muletti necessari.

 

Il programma è stato esteso anche ai partner logistici, tra cui – per esempio – l’azienda che in outsourcing gestiva la logistica di magazzino: anche loro sono stati inseriti nei team di miglioramento e sono stati rinegoziati i quantitativi minimi da riordinare.

Molti sono stati i meccanismi per coinvolgere attivamente le persone coinvolte – in modo anche da assicurare il mantenimento post progetto:

  • attività di formazione sui metodi di miglioramento
  • definizione dei KPI prioritari per il magazzino, delle OPL e dei nuovi standard
  • introduzione della nuova abitudine del Daily Management – attività congiunta di meeting giornalieri e settimanali, e utilizzo dei tabelloni visuali con le azioni in corso e l’andamento degli indicatori di performance

Risultati

Tutte le analisi approfondite compiute hanno portato il team a vedere sprechi che prima non erano evidenti e hanno consentito di individuare con estrema chiarezza le priorità di azione.

Inizialmente, per esempio, tutti erano convinti che il principale motivo  che rendeva indispensabile il livello attuale di scorta fosse legato ai lotti di produzione o di consegna, troppo alti per permettere di ridurre i magazzini; tuttavia quantificando questa causa alla radice il team si è reso conto che questo fattore pesava soltanto per una piccola percentuale sul totale del valore a scorta. Ben più importanti erano invece il processo di pianificazione non ottimizzato e i suoi parametri di funzionamento.

Da pilota del progetto, Heineken Italia è diventata Operating Company leader. Questo grazie ai numerosi risultati raggiunti, tra cui spiccano i seguenti:

  • Riduzione degli stock totali al primo anno: – 25%
  • Riduzione del prodotto finito al primo anno: – 33%

I risultati raggiunti nel primo anno sono stati ulteriormente rafforzati e incrementati nei due anni successivi.

 “L’approccio strutturato ha portato ad un allineamento delle varie funzioni aziendali. Il lavoro fatto dai team ha permesso non solo di ridurre gli stock nel breve periodo, ma soprattutto di sostenere nel tempo questi risultati grazie ad una sorta di apprendimento organizzativo del tutto nuovo. (…) C’è stato un chiaro allineamento tra priorità aziendali e lavoro dei team: questo ha permesso di comunicare e responsabilizzare le persone, facendo capire quale fosse il loro contributo al raggiungimento degli obiettivi strategici”
(Alberto Cortese, Supply Chain Director in Heineken Italia)

 

Lo snodo fondamentale di tutto questo percorso sono state le persone: il coinvolgimento nelle attività di miglioramento è stato molto esteso e ha interessato un grande numero di persone che hanno lavorato in team di lavoro inter-funzionali alla soluzione dei problemi per raggiungere un obiettivo comune.

Imparare ad andare sul campo e verificare coi dati e con i propri occhi (genchi genbutsu) è stata una scoperta davvero importante, così com’è stato importante applicare con rigore i passi e le metodologie del problem solving.

Vedere la Supply Chain come processo e non più come funzione ha permesso di estendere i miglioramenti a sempre più persone, fino al mondo dei clienti. Concetti come “spreco”, “perdita”, “deployment”, “sradicamento delle cause radice”, “5 Why”, “kaizen” solo per citarne alcuni, diventano sempre di più un linguaggio comune nell’organizzazione e nella sua rete di partner.
Nel tempo il programma di miglioramento continuo è diventato sempre di più una vera e propria filosofia aziendale, andando ben oltre l’ambito produttivo da cui era partito.

Un caso di applicazione delle metodologie Lean e dei principi del miglioramento continuo, tratto dal bestseller  “Toyota Way. I 14 principi per la rinascita del sistema industriale italiano (di J.Liker e L. Attolico, Hoepli 2014) che ha permesso a Heineken di ridurre i livelli di scorte, rivedere gli accordi o i Service Level Agreement con i fornitori e creare soglie di allarme sulle performance operative chiave per tenere sotto controllo i processi.

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