La storia di Airbnb insegna a “sbagliare in maniera pianificata”

Ti è mai capitato come manager o imprenditore di dire “quell’innovazione l’avrei potuta sviluppare io… Se solo avessi perseverato… Se solo non avessi avuto paura di sbagliare…”. ?
Se ti è capitato almeno una volta di avere simili pensieri non ti preoccupare, non sei il solo! Altri manager e imprenditori hanno provato la tua stessa sensazione.

Talvolta imprenditori e manager di fronte ai rischi connessi all’innovazione e alla paura di fallire hanno preferito fermarsi e non rischiare. Altri invece magari non si sono fermati, ma si sono lanciati in una serie di analisi e pianificazioni di dettaglio per cercare di prevedere quanto più possibile tutto quello che sarebbe potuto accadere. Il tentativo di limitare le probabilità d’insuccesso tuttavia può finire per dirottare le energie e il focus dell’organizzazione dall’innovazione alla pianificazione e alla ricerca di “giustificazioni” per le scelte e le decisioni prese.

Non c’è da stupirsi se il risultato di questi approcci sia, quindi, piuttosto deludente.

Nel suo articolo “The Economy's Hidden Problem: We're Out of Big Ideas” Greg Ip, Chief Economic Commentator del Wall Street Journal, afferma che negli ultimi 10 anni l’innovazione abbia subìto un costante rallentamento.

 

“Eccezion fatta per la tecnologia personale, i miglioramenti nella vita di tutti i giorni sono stati incrementali, non rivoluzionari. Le case e le automobili sono ancora simili a com’erano una generazione fa. Gli aeroplani non volano più veloci che negli anni Sessanta. Nessuna delle 20 medicine più prescritte in America è stata immessa nel mercato nell’ultimo decennio. Il calo dell’innovazione è una delle ragioni principali per cui gli standard di vita degli americani sono stagnanti dal 2000. E senza una reazione, questa stagnazione probabilmente continuerà, peggiorando il malessere che ha lasciato la classe media così insoddisfatta”.

 

Uno dei motivi presentati come causa principale della ridotta capacità di fare innovazione – nonostante mezzi e strumenti a disposizione sempre più sofisticati e raffinati – è legata alla ridotta possibilità di sbagliare.
“L’innovazione […] si verifica solo grazie a tentativi ed errori, ma la società è diventata meno disposta al rischio”.

Uno degli ingredienti fondamentali alla base dell’innovazione, infatti, è la possibilità di poter sbagliare e di commettere errori per apprendere e aggiustare il tiro.

Diverse aziende di successo costruite su un’innovazione radicale sono originate dagli errori e dai tentativi effettuati dai loro fondatori. Ford fallì ben due volte, prima con la Detroit Automobile Company fondata nel 1899 e successivamente con la Henry Ford Company fondata nel 1901, prima di riuscire a rivoluzionare ed innovare l’industria automobilistica con la Ford Motor Company; anche Walt Disney ha visto respingere le sue innovazioni e i suoi cartoni – anche l’ormai leggendario Topolino, giudicato allora troppo spaventoso per le donne – prima di essere riconosciuto come un innovatore e creare la Walt Disney Company.

Il vecchio motto “sbagliando si impara” dunque è la strada maestra da seguire per chi vuole fare innovazione.
Ma si assiste a un vero e proprio paradosso dell’innovazione: da un lato le aziende hanno paura di sbagliare e cercano di limitare il più possibile gli errori attraverso complessi esercizi di pianificazione; dall’altro la necessità di sbagliare si configura come mezzo per apprendere e finalizzare innovazioni significative.

È possibile massimizzare la probabilità di successo di un’innovazione senza incappare nei vincoli derivanti dalla pianificazione e lasciando la possibilità di sbagliare alle persone?

È possibile risolvere il paradosso? L'esempio di Airbnb

Fortunatamente, la risposta è sì! Spunti estremamente interessanti per capire come sia possibile “sbagliare in maniera pianificata” si possono ricavare dalla storia di Airbnb, nascita e sviluppo di un nuovo servizio.

Airbnb nasce nel 2007 grazie a due giovani ragazzi appena laureati, Brian Chesky e Joe Gebbia. Poiché hanno qualche difficoltà a pagare regolarmente l’affitto della loro casa a San Francisco, Brian e Joe intravedono la possibilità di guadagnare un po’ di soldi extra affittando una stanza della loro casa. Nel 2007 in città era in programma una grande conferenza di design e si prevedevano molte persone in arrivo in città con necessità di alloggio per pochi giorni. In pochissimo tempo pubblicano un sito web di pubblicità per alloggi provvisori  – una o due notti – e chiamano il servizio“Airbed and Breakfast” (materasso ad aria e prima colazione) con un richiamo al fatto che nella stanza che affittavano non era presente un letto vero e proprio ma solo un materasso ad aria.

 

È  chiaro quindi che all’inizio non ci fosse certo l’idea di creare un’azienda. L’idea di trasformare questo servizio in un vero e proprio business è venuta solo successivamente, quando hanno capito che c’era una domanda insoddisfatta di alloggi senza fronzoli, anche a casa di sconosciuti, per una o due notti. In origine, Chesky e Gebbia offrivano alloggi di livello base e si aspettavano che il concetto sarebbe stato interessante solo per neolaureati come loro, con pochi soldi da spendere per gli hotel. Tuttavia come primi clienti avevano avuto una donna di 38 anni che lavorava presso Razorfish e un designer industriale da Salt Lake City. Questa esperienza aveva sfatato ogni ipotesi fatta sul tipo di persone interessate a dormire su un materasso ad aria a casa di uno sconosciuto.

A questo punto i fondatori di Airbnb non hanno creato piani dettagliati e fatto ipotesi sofisticate su come far evolvere il business ma hanno scelto un evento e creato un progetto pilota per testare la loro nuova impresa commerciale.

Scelsero il South by Southwest (SXSW) festival musicale e cinematografico di Austin, Texas, che richiama oltre 150.000 visitatori,  ma gli organizzatori dell’evento non entusiasti del concetto di “Airbed and Breakfast” respinsero una partnership.
Senza scoraggiarsi i tre imprenditori risposero con il lancio della seconda versione del sito Airbed and Breakfast due settimane prima del festival. Usarono i blog locali e i social media per pubblicizzare i servizi di alloggio. Avevano posti letto per ospitare fino a 80 persone.

 

A titolo di test di mercato informale, Brian Chesky prese in affitto uno degli appartamenti elencati sul sito web. Sbadatamente Brian dimenticò di pagare i suoi ospiti in contanti per due giorni di fila e questo ha raffreddato rapidamente la calda ospitalità dei padroni di casa. L’episodio però gli suggerì una modifica dei loro servizi. L’azienda inserì tra le sue priorità lo sviluppo di un sistema di pagamento anticipato per le prenotazioni.
I benefici di questa nuova feature furono duplici, per gli ospiti e per gli ospitanti. Gli ospiti erano ora in grado di pre-pagare per il loro soggiorno con una carta di credito e gli ospitanti avrebbero evitato il fastidio di pagamenti ritardati.
Il servizio fu ulteriormente migliorato con l’introduzione di altre due caratteristiche: un sistema di prenotazione on-line simile a quello utilizzato per le prenotazioni alberghiere per consentire agli utenti di prenotare lo spazio in casa di qualcuno direttamente on-line e uno spazio recensioni come punto di riferimento per gli altri ospiti, in cui raccogliere i commenti circa la sistemazione, i padroni di casa e l’esperienza globale.

 

Tuttavia, senza alcun evento speciale supplementare le entrate settimanale di Airbed and Breakfast ammontavano a circa $ 200 nel quarto trimestre del 2008. Scoraggiati, i fondatori si chiesero se non fosse il momento di buttare la spugna. Tuttavia, era noto che la successiva inaugurazione presidenziale avrebbe richiamato milioni di visitatori della zona di Washington D.C. : questa sarebbe stata la vera opportunità per Airbed and Breakfast. Furono in grado di generare pubblicità gratuita sul sito e conclusero con successo 150 prenotazioni.
Concluso l’evento, tuttavia, le prospettive della società rimanevano desolanti: con il numero di prenotazioni altalenante, il sito era sul punto di chiudere.
La decisione cruciale fu presa nel 2009: unirsi a Y-Combinator, un programma di incubatore di start-up che si trova a Mountain View, in California.

Nel corso del programma – della durata di 12 settimane – Chesky e Gebbia hanno avuto modo di osservare, misurare, riflettere e cambiare molti aspetti del servizio che offrivano.

Cambiarono il nome del loro sito in Airbnb e decisero di espandere il business oltre l’offerta di alloggi in occasione di eventi. Si focalizzarono su New York, meta turistica popolare, ed ebbero incontri con i loro utenti a New York, sia padroni di casa sia ospiti. Queste interazioni erano molto importanti perché consentivano di parlare con le persone iscritte al sito, di scattare foto professionali degli spazi offerti (per sostituire le vecchie foto amatoriali che non rendevano giustizia alla qualità delle abitazioni) e in molti casi di scrivere nuovi annunci per i padroni di casa.
Dopo diversi viaggi e revisioni c’era un’offerta veramente solida e interessante di spazi di bell’aspetto a New York, e questo aveva fornito una massa critica e dato la possibilità di impostare numerose norme standard.
Grazie a questi miglioramenti continui i ricavi cominciarono a crescere fino a 400$ a settimana. Per la prima volta in 8 mesi il sito cresceva senza eventi speciali. I $ 20.000 dei finanziamenti dagli investitori e dal co-fondatore di Y-Combinator, Paul Graham, hanno portato a ulteriori $ 600,000 da un venture capitalist sul Demo Day alla fine del programma.

Oggi, con un fatturato di circa 1 miliardo di dollari e un valore di 30 miliardi, Airbnb mette in contatto le persone tramite autentiche esperienze di viaggio – a qualsiasi prezzo – in più di 65.000 città e 191 paesi.

La storia di Airbnb insegna che “sbagliare in maniera pianificata” è possibile.

3 principi base

1. Non perderti in pianificazioni inutili: il mercato e i clienti hanno tutte le risposte

Invece che costruire un piano dettagliato su come attrarre giovani viaggiatori a basso reddito, i fondatori di Airbnb hanno testato direttamente sul mercato la loro ipotesi scoprendo che in realtà non era confermata! Anche persone più adulte e con maggiore capacità di spesa erano interessate all’idea di un alloggio economico e senza fronzoli.

Quando si parla d’innovazione veramente radicale è impossibile prevedere esattamente come il mercato reagirà alla proposta. È  inutile, quindi, dedicarsi alla stesura di piani estremamente dettagliati.

È necessario identificare con chiarezza le ipotesi alla base del business e testarle sul mercato. Due ipotesi risultano particolarmente rilevanti per ogni innovazione:

  • ipotesi di valore: la mia innovazione è di valore per un gruppo di clienti?
  • ipotesi di crescita: la mia innovazione sarà in grado di diffondersi sul mercato finanziandosi autonomamente?

2. Sviluppa un Minimo Prodotto Fattibile

Ma come è possibile testare queste ipotesi sul mercato riducendo il rischio del fallimento? Come suggerito dalle moderne teorie legate allo sviluppo lean dell’innovazione (si veda ad es. “The Lean Start Up: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses” di Eric Ries) il rischio principale legato all’innovazione è spendere tutto il budget e il tempo a disposizione per lo sviluppo di prodotti e funzionalità che non interessano al cliente.

Come visto nel caso Airbnb, non è necessario sviluppare interamente il proprio prodotto o il proprio servizio per testare le ipotesi alla base del business.
La prima versione del sito “Airbed & Breakfast” era una semplice pagina web con qualche foto. Nessuna funzionalità complessa di prenotazione, nessuna funzionalità avanzata di gestione del pagamento.

Con il minimo investimento di tempo e di risorse (per ridurre al minimo il rischio di fallimento) si è sviluppato il cosiddetto Minimo Prodotto Fattibile, ovvero la minima versione del prodotto necessaria a testare le ipotesi alla base del business.
I fondatori di Airbnb hanno così potuto sperimentare e testare le loro ipotesi con rischi e costi ridotti.

3. Misura e migliora

Ma sviluppare e lanciare un minimo prodotto fattibile non è sufficiente a massimizzare le probabilità di successo di un’innovazione. È necessario, inoltre, definire fin da subito quali informazioni raccogliere in seguito all’uso del minimo prodotto fattibile e come procedere alla loro analisi per capire esattamente cosa è di valore per il mercato e svilupparlo e integrarlo nelle versioni future.

È necessario procedere con rapidi cicli successivi di test e apprendimento per sviluppare rapidamente la soluzione innovativa senza sprecare energie e sforzi nello sviluppo completo di funzionalità che non aggiungerebbero alcun valore a quanto percepito dai clienti.

Quando i fondatori di Airbnb hanno deciso di trasferirsi a New York hanno effettuato diversi cicli di test-misurazione e sperimentazione e questo li ha portati a migliorare progressivamente la propria innovazione rendendola un successo planetario.

È solo in un processo strutturato di test-misurazione-miglioramento che è possibile sbagliare in maniera pianificata sviluppando la conoscenza necessaria a portare al successo la propria innovazione.

Adesso che hai visto come è possibile superare il paradosso dell’innovazione tocca a te. Sei pronto a cogliere la sfida di “sbagliare in maniera pianificata”?


Articolo a cura di:

Gabriele Colombo

Innovation Master Lenovys

Ha curato e sviluppato le sue competenze soprattutto in ambito dell’Innovazione secondo le logiche di Design Driven applicando i concetti nell’area di Ricerca e Sviluppo in aziende di carattere internazionale. E’ stato responsabile della definizione, pianificazione ed esecuzione di programmi di ricerca e consulenza legati al mondo dell’Innovazione e al miglioramento continuo; alla sua esperienza si aggiunge il ruolo di docente di Project Management e Gestione dell’Innovazione nei corsi dedicati a dirigenti aziendali presso la School of Management del Politecnico di Milano.

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