Le aziende crescono se e solo se crescono le persone. Il caso Electrolux

Spesso nelle aziende la parola leader viene confusa con profili di persone cui è stata concessa dall’alto un’autorità manageriale e che usano “premi e punizioni” come metodo per far migliorare i propri collaboratori.

Altre volte la stessa parola può essere associata alla figura di leader “naturalmente carismatico” che ha una sua visione e che riesce a trovare “seguaci” cui far eseguire il suo piano – che esso sia ragionevole o meno.

Quando noi parliamo della centralità e del ruolo critico rivestito in azienda da ciascun collaboratore che aggiunge valore, la realtà è che tutte le trasformazioni Lean partono e si realizzano grazie a leader eccezionali. 

Il leader ad alta efficacia

Autorità formale e carisma sono assimilabili ad “utili strumenti” che possono far parte della cassetta degli attrezzi del leader ad alta efficacia.

Ma nella cassetta degli attrezzi del Lean Leader sono presenti anche tante altre caratteristiche e attitudini manageriali, come la forza di avere una visione chiara, la capacità di comprendere profondamente la situazione attuale, l’abilità di sviluppare le capacità di problem solving delle persone.

Come ormai da anni dimostriamo attraverso le esperienze del Lean Lifestyle®, la cultura di un’azienda non può essere modificata se dapprima non cambiano i comportamenti e il modo di pensare dei leader e le aziende crescono se e solo se le persone al proprio interno crescono.  Le persone cominciano a “diventare lean” piuttosto che semplicemente fare attività lean.

Ciascuno, con il giusto supporto, può crescere nel proprio ruolo, vivendo la propria sfera lavorativa con maggior pienezza e coinvolgimento, incarnando di fatto forme di leadership reale, che non solo assicurano prestazioni aziendali decisamente migliori e durature, ma assicurano un livello di benessere emozionale e di gratificazione spesso inesplorati in gran parte delle aziende.

Quando questo accade, si scopre e si manifesta in pratica il vero, silenzioso e potente motore del cambiamento.

Tutto questo è accaduto in Electrolux, il colosso svedese degli elettrodomestici.

Il caso Electrolux

(tratto da “Toyota Way. I 14 principi per la rinascita del sistema industriale italiano” (di J.Liker e L. Attolico, Hoepli 2014) )

Occupati in un esteso progetto di Lean Transformation, i manager Electrolux hanno incontrato la difficoltà e l’opportunità di vivere in prima persona i valori Lean come condizione obbligatoria per la piena trasformazione stessa. La presenza di leader veri, che vivessero i valori Electrolux e che fossero in grado di trasmetterli con entusiasmo agli altri è stata una necessità avvertita piuttosto in fretta durante il percorso Lean.

L’occasione che fece emergere questa forte coscienza fu il progetto “Safety First” mirato ad aumentare il livello di sicurezza nello stabilimento. Era indispensabile ridurre ulteriormente gli incidenti e gli infortuni e l’aspetto tecnico della questione era già stato sviscerato con successo nel biennio precedente. Si puntava, pertanto, all’aspetto comportamentale che i normali strumenti non aiutavano a risolvere e ci si interrogava sul da farsi. Dopo alcuni confronti tra alcuni membri del Management Team (MT), risultò evidente la necessità di far crescere i membri stessi del MT, affinché comprendessero fino in fondo la necessità, la condividessero e a loro volta la potessero spiegare e far comprendere ad altri. Per raggiungere questo scopo fu creata una robusta attività di “Master Class” (gruppo di miglioramento) guidata direttamente dal Plant Manager e supportata dal Senior Change Agent. Con metodo rigoroso, furono analizzate e discusse tutte le cause degli incidenti ed infortuni nei 2 anni precedenti.

Era necessario che fosse il gruppo dal suo interno ad individuare questa necessità e grazie a questa stretta condivisione fu il gruppo stesso a generare autonomamente la necessità di fare di più, di cambiare, di dare un segnale, di educare alla sicurezza prima se stessi poi gli altri.

Si arrivò in meno di 2 anni al record storico dello stabilimento in termini di sicurezza, con un miglioramento stabile del TCIR (Total Case Incident Rate) del 90%!

Questo fu il primo consistente passo verso la crescita dei Leader dello stabilimento. Da allora le Master Class si sono ripetute fino ad arrivare alla auto-individuazione delle necessità più urgenti e sentite del gruppo. La stabilità del personale, e la riduzione dell’alto grado di “job rotation”- che invece era stata la norma sino a quel momento in azienda – ha dato un contributo enorme allo sviluppo di leader che gestiscono e comprendono a fondo ciò che gestiscono con principi Lean.

Alla fine del 2012 il Management Team ha individuato la necessità di un ulteriore livello di crescita dei leader, a tutti i livelli dell’organizzazione di stabilimento: un obiettivo primario dello stabilimento di Forlì per il 2013. La Leadership Electrolux è divisa in 2 macro aspetti: Business Leadership e People Leadership. In questi anni è stato confermato quanto sia vitale per il successo di una trasformazione Lean che questi due aspetti proseguano di pari passo, senza che l’uno sovrasti l’altro. La Business Leadership aveva già una buona tradizione nello stabilimento, mentre la People Leadership era stata più trascurata, fino a quel momento. E dunque proprio su questo aspetto si sono concentrati gli sforzi manageriali.

Consapevolezza e condivisione come motore della crescita continua

Nella crescita di un Leader c’è anche il continuo scambio di esperienze: vedere pratiche differenti o simili applicate a contesti del tutto diversi arricchisce il bagaglio del Leader e apre la mente ad idee del tutto nuove. Il cambiamento è una costante, non una eccezione, e soltanto chi sa adattarsi – aprendo la mente – potrà vincere le sfide. Per crescere è necessario sbagliare, acquisire confidenza e fiducia nei propri mezzi, imparando dagli errori commessi. È indispensabile che ogni persona sia padrona del problema che lo coinvolge e con auto-determinazione tenda alla soluzione, con il pieno supporto dell’organizzazione che si sostanzia nei valori condivisi e trasmessi e nel pieno rispetto per la persona e il suo lavoro.

A questo scopo si è rivelata vincente l’istituzione dell’ “EMS Forum”: un incontro settimanale, fisso e inderogabile, della durata di 1 ora circa durante il quale Team Leader ed operatori presentano una loro attività di miglioramento eseguita e completata. La presentazione avviene davanti a Team Leader, impiegati e membri del Management Team. I membri del Management Team, poi, valutano l’attività in termini di Leadership, capacità espositiva, risultati, innovazione, estendibilità per assegnare a chi si è distinto in questa attività un riconoscimento che contribuisce a sottolineare il valore personale e accrescere il senso di appartenenza al gruppo.

La settimana successiva alla presentazione, questo vincitore durante una breve cerimonia riceve un gagliardetto da esporre sulla Team Info Board (BPD di quarto livello) del proprio Team ed uno scudetto sulla maglia. Il Team del quale fa parte, inoltre, conserva un simbolo esposto a dimostrazione di quanti suoi membri hanno avuto questo riconoscimento in passato.

“In questi termini, abbiamo visto come non si debba chiedere sempre il ROI (Return on Investment) per ogni iniziativa che si lancia, ma è necessario avere la capacità di seminare per il futuro, di guardare sempre almeno al medio periodo. La formazione per la crescita a ogni livello paga sempre, anche se non immediatamente”.
Fabio Camorani, EMS Lean Manager EMEA Major Appliances 

In Electrolux a Forlì, ormai divenuto fiore all’occhiello tutto italiano della multinazionale svedese, c’è una sana consapevolezza tutta “Lean” di essere ancora lontani dalla perfezione, ma allo stesso tempo è divenuta forte la consapevolezza che lo stabilimento potrà crescere ancora se, e solo se, le persone al suo interno saranno in grado di crescere ulteriormente.


Articolo a cura di:

Luciano Attolico

CEO Lenovys

È tra i massimi esperti in Europa di Lean Thinking, Performance Improvement, Lean Lifestyle® e Impact Innovation. La sua filosofia professionale mette al centro l’uomo, portandolo alla ricerca di ciò che assicura più risultati con meno sforzi e maggior benessere.

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