Leader si nasce o si diventa? L’esempio Toyota

Ci si domanda spesso se la leadership sia una caratteristica innata oppure sia un comportamento appreso. La risposta non può essere univoca: la leadership è un mix di attitudini e competenze.

Alcune persone sono del tutto prive dell’aspirazione a diventare leader, ma per altre l’attitudine ad essere leader è una caratteristica innata.

In linea con questi principi, in Toyota, il primo passaggio per lo sviluppo della leadership consiste nell’indentificare le persone che hanno il potenziale di diventare leader. La caratteristica usata in Toyota per riconoscere un potenziale leader è il desiderio, addirittura la passione, per il miglioramento di sé e solo chi mostra il desiderio e la capacità di migliorare se stesso viene promosso al livello successivo della leadership.

Toyota fornisce straordinarie opportunità per sviluppare il talento dei singoli che mostrano questo desiderio interiore, creando deliberatamente situazioni per sfidare le persone e insegnare loro a produrre quotidianamente persone e leader straordinari.

I leader, infatti, devono imparare ad essere leader grazie ad una formazione che dia loro tutte le competenze e gli strumenti necessari allo sviluppo personale e del team che guidano.

Ma quali sono le competenze più importanti per la leadership Toyota?

  • spiccata capacità di osservazione aperta del lavoro nella propria organizzazione, senza vincoli e preconcetti;
  • ascolto attivo di ciò che le persone dicono veramente;
  • capacità di pensare in modo sistematico;
  • comprensione degli effettivi punti di forza e delle reali debolezze di ogni persona;
  • capacità di definire chiaramente i problemi e identificarne la causa originaria;
  • capacità di pianificazione;
  • identificazione creativa di contromisure alle reali cause originarie;
  • capacità di trasformare i piani in azioni concrete assegnando chiare responsabilità;
  • capacità di prendersi il tempo e l’energia per riflettere profondamente e identificare ulteriori opportunità di miglioramento;
  • abilità di motivare e influenzare le persone che fanno parte dell’organizzazione verso obiettivi comuni (anche senza avere su di loro una diretta autorità);
  • capacità di insegnare tutto questo agli altri.

Elenco da: “Toyota Way per la Lean Leadership” (Hoepli, 2015)

Il miglioramento ha inizio dall'apprendimento

La leadership, dunque, si basa sulle competenze, ma troppo spesso le aziende si aspettano che si possa imparare a diventare leader dopo un breve corso di formazione: la supposizione è che se i leader in fase di formazione sono in grado di comprendere i concetti intellettualmente, le loro azioni rispecchieranno ciò che hanno compreso. Purtroppo, spesso, non esiste una connessione diretta fra ciò che si comprende dal punto di vista concettuale e il modo in cui si agisce.

Il centro dell’apprendimento in Toyota è infatti riconducibile ad un vero e proprio ciclo in cui l’allievo evolve lungo tre livelli, con un coinvolgimento dell’insegnate che si riduce passaggio dopo passaggio.

E’ il cosiddetto Shu ha ri, che potete approfondire nel seguente video estratto dall’Executive Master Lean Lifestyle®.

Il miglioramento delle competenze e la crescita, dunque, non può essere imposto con una prescrizione. È importante che nei leader, e nelle aziende, si sviluppi una autoconsapevolezza del miglioramento.

Oggi l’unico vantaggio competitivo per individui e aziende non è la tecnologia o  il talento, ma la capacità di imparare più velocemente degli altri. Individui e aziende che imparano più velocemente degli altri vanno più avanti, vanno più veloci, sono meno stressati e hanno più risultati.


Articolo a cura di:

Luciano Attolico

CEO Lenovys

È tra i massimi esperti in Europa di Lean Thinking, Performance Improvement, Lean Lifestyle® e Impact Innovation. La sua filosofia professionale mette al centro l’uomo, portandolo alla ricerca di ciò che assicura più risultati con meno sforzi e maggior benessere.

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